创业公司:什么样的人适合发期权激励?

“激励股权”是一个大概念,“期权”是它的一个小概念。“激励股权”是一种通过获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司长期发展服务的一种激励方法。

什么样的人适合发激励股权?我的建议是,哪些人适合成为你的创业伙伴,你就给他发期权。如果说这个岗位,他的价值在某段期间内能够比较准确地量化放大,比如说他是销售人员,他一年的订单就是他的价值。对于这类人,按订单来发奖金比较合适,比较公平;还有一类人,他的价值和贡献都与产品捆绑在一起,比如腾讯QQ的核心技术人员,这样的人比较适合发期权。这是一个角度。另一个角度,如果通过期权方式,能实现激励效果,就尽可能发期权。反之,则考虑奖金等其他方式。

做激励股权,不是为了做一个协议,是为了实现激励效果。但如果你做得不好,反倒适得其反。以百度为例,上市前,百度发过很多次期权,上市之前发了一期,我觉得就是为了让大家挣钱,是以每股10美分的价值发的。上市发行价是27美元,当日涨幅354%。当日收盘价122.54美元,涨了900多倍,所以百度上市时,有6个亿万富翁,51个千万富翁,240多个百万富翁。你一定要让每一个拿到激励股权的员工都相信,只要他们努力,公司发展好了,他就是下一个千万富翁、亿万富翁,至少是百万富翁,只有这样才能更好地达到期权的激励效果。

激励股权是一个大概念,下面有很多具体方式。最常见的是期权,其次是受限股,其他的在国内比较少见。受限股和期权形式上最大的区别是先拿到股票,还是后拿到股票。期权是你后拿到股票,你先成熟满足条件,然后行权拿到股票。拿受限股时,一开始股票就放你名下,但只有在条件成熟之后,才真正是你的,不成熟之前,如果你违反了约定,你还要再还回来。这两种表现具体区别大概有以下几点:

第一,面子问题。你现在是不是股东,面子层面有时很重要。我加入这个企业,可能是拓荒者,或某一个重要的总监级人物。我很在意来了之后,是不是公司股东的身份,哪怕是代职也没关系,我来了就是股东,能证明我的价值。所以,受限股让你很有面子,来了就是股东,而期权不是。

第二,什么时候要支付购买价款的时点不同。假设有价格的话,期权现在不用付,行权时再付。海外结构的公司基本上都是公司上市后行权。但受限股不一样,受限股一开始就是股东,你拿到股票,现在就要付钱。

第三,税负差异大。期权的税务处理相对复杂,这里我简单举个例子,这个股票按受限股发时市场价值1块钱,员工就得花1块钱买,成为自己的财产,将来股票增值转让时,则按照“财产转让所得”的征免规则来计算个人所得税。如果是发的期权,在授予期权时,假设对应的股票价值1元,同时约定条件成熟后,他可按照1元的对价支付。后来股票涨到15块钱时,条件满足了,他按照1元钱行权,把这个价值15元的股票变成自己的了,相当于赚了14块。这14元在财务上被理解为一种劳动收入,是因为员工在企业的表现而取得的与他任职有关的所得,财务上将按照“工资、薪金所得”支付个人所得税。税率非常高,累计超过十万元以上按45%计算。等到涨到30块钱,他卖了变现时,增值部分再按照“财产转让所得”计算个人所得税。

第四,如果不成熟,收回难度不同。我发了期权,条件是你需要待够四年,结果人家干了不到一年就走了。这种情况下,如果是期权很好办,因为没拿到股票,手中只有一个协议,里面通常约定了这样的情况下,期权如何收回,所以他离开的话,一般通过公司与他个人之间的书面文件即可。而受限股,尤其是登记了股东时就很麻烦。退回时还得办理一些行政手续,变更股东名册等,相对比较麻烦。

亿唐网、博客中国、酷6网、饭否他们的失败辛酸血泪史

创业大潮,海淘创客。没有谁是“天注定”要成功的,运气、机遇、信心、视野等都决定了你能奔跑多久,最终能否实现创业梦。在这场持久战里,前人血泪绝对是你需要千万注意的。小编今天找到一篇干货,与君共享。

亿唐网:缺少定位,融资过多

优势:亿唐网创始人唐海松组成了一个梦幻创业团队——由5个哈佛MBA与两个芝加哥大学的MBA组成。诱人的创业方案使亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元的融资。

落败:亿唐网迅速在各大高校攻城略地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐的钱烧光了大半,却仍然无法盈利。此后的转型也一直没有成功。

血泪:亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸,不愿意沉下心帮用户解决实际的问题,而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有作出任何值得一提的贡献,也许唯一的贡献就是提供了一个极其失败的案例。

酷6网:路线之争的牺牲品

优势:酷6曾经与优酷和土豆被称为视频网站“三杰”。

落败:在被收购仅一年之后,酷6网就开始掉队了:创始人离职,亏损逐年变大,血腥大裁员,再转型……在盛大大规模清理了创始团队之后,陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生分歧。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”,而李善友则更坚持购买正版版权的“大片模式”,他们最终不欢而散。

血泪:视频行业一向以“烧钱”著称,盛大在酷6身上已投入近两亿美元,却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人,理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。

e国:市场太超前

优势:e国曾是2000年电子商务的明星企业,一度口号为一小时配送到家,这得到了不少用户的称赞。

落败:这句承诺同时也颇受质疑:“e国1小时”带来了巨大的配送成本,e国还能赚钱吗?卖得越多不是亏得越多?没有新资金的介入,e国还能够支撑多久?有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。

有人算了一笔帐,只要e国的订单每笔10元,就可以把它干掉。卖得越多,亏得越大,e国面临着巨大的赢利压力。

血泪:实际上e国的悲剧是,在市场没有成熟前过早切入市场。在2000年,中国无论是物流、支付、配送,甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链,天方夜谭。

博客中国:管理太差,忽视了巨头的后发优势

优势:博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。2004年,博客中国获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元的天使投资。

2005年9月,方兴东又从软银赛富等多家著名风险投资公司融资1000万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。

落败:在短短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。

血泪:2006年末,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客成为门户网站的标配,易举地复制了方兴东他们辛苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东只好回老家义乌折腾电子商务,如今行业里已难觅其踪影。

24券:资方和CEO内斗

优势:24券是哈佛毕业的杜一楠创立的团购公司。杜一楠曾是著名PE公司KKR的投资经理,擅长融资。24券的投资方包括马来西亚成功集团,还有新加坡VickersVenturePartner等机构,前后注资超过1亿美元。

落败:在团购泡沫破灭后,24券欠了供应商一个多亿。投资人派驻代表KK作为COO进入公司。在缩减规模后,在部分城市已经可以实现盈利。

但在投资方打算继续注资时,24券内部撕破脸,CEO杜一楠和投资方代表KK两派人马矛盾爆发,互发内部邮件痛斥。后者指责CEO涉嫌“私吞”200万元公司财产并“跑路”到美国。而实际爆发原因是资方在新的注资条件下,要求CEO把股份稀释到个位数,引起创始人不满。

血泪:据消息人称,撇除道德和人品角度不谈,创始人杜一楠作为KKR的投资经理、哈佛毕业的履历,在资本圈能忽悠到钱,但是管理能力和经验有欠缺。24券的资方实际上是一群新加坡的财团投资,管理过于细致,算计过于精明,不适合中国式的草莽江湖的做派,最后激发了与管理层的利益分配矛盾。这只能证明是在错误的时机一桩错误的婚姻,要离婚的时候又心怀鬼胎。

饭否:创业公司不该碰政府敏感的领域

优势:在饭否初期阶段,中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家,其中饭否是各方面功能较为完备,最接近Twitter的一个。2009年上半年,饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。同年6月,惠普成为饭否首个企业付费用户,开始获得第一笔收入。

落败:2009年下半年,饭否被有关部门非正常地关闭。当饭否关闭后,新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系,以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。

血泪:2010饭否创办人王兴在接受采访时,回忆一年前饭否被突然关停表示:为了应对政府有关部门对网络言论的监管,饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施,“我们已经做了大家都能想到的事情。”

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即使在这所谓的“创业的最好时代”,仍然是失败的创业者远远多于成功的创业者。我们列举上面这些类型的互联网失败案例,并非谴责,也不是要做事后诸葛亮,只是想记录、不想让我们遗忘或者淡忘,毕竟从失败案例中所学到和领悟到的,远远比学习成功案例更为有效,也更为深刻。